回顾与分析绩效管理相关的管理理念和方法在中国应用的过程，博思创业根据长期的研究与实践，将绩效管理应用者的心理曲线变化过程划分为三个大的阶段：“接触时的崇拜”、“应用时的迷茫”和“反思时的成熟”。
接触时的崇拜
案例 曾经与浙江一家做自动化设备的民营企业A的刘总经理沟通与交流，A企业是由浙江某高校的两位教授创建，因此对新事物的接受程度要远远高于其他同类民营企业。一次偶然的机会，A企业的人力资源经理在参加了一次平衡记分卡（BSC）的培训;培训之后，人力资源部经理欣喜若狂;于是，像发现新大陆一样，将BSC的好处向刘总汇报，汇报的核心观点是：BSC正好可以解决他们企业目前的问题。刘总在听完汇报后，也感到兴奋，于是召集中高层管理者进行研究，计划在公司推行BSC。接着，人力资源部进入到紧锣密鼓的BSC推行中。在具体实施过程中，A企业发现问题并非想象的那么简单。出现很多难以解决的问题，例如：财务指标、客户指标、内部运作指标和学习成长指标很难从公司层面分解到部门层面，再从部门层面分解到员工层面。人力资源部、刘总陷入到深深的反思中……。
曾经一段时间内，绩效管理相关的十大“名牌”成为企业管理层、人力资源总监、人力资源经理竞相追逐的对象。这十大绩效相关理论包括：绩效（Perfmance）、目标管理（Management by iveMBO）、绩效考核（Perfmance Appraisal/Assessment－绩效评估;Perfmance Measurement－绩效评价）、绩效管理（Perfmance Management）、平衡记分卡（Balanced ScecardBSC）、经济增加值（Economic Value AddedEVA）、关键成功要素（Critical Success Fact CSF）、关键成果领域（Key Result AreaKRA）、关键绩效指标（Key Perfmance Indicat;Key Process IndicationKPI）、价值树（Value Tree）。这些“名牌”有些是“流行的时装”，也有些是“成熟的西服”，但中国的企业深入地接触这些新事物后，多了一些思考，多了一些顾虑，核心之一是：有没有适合中国企业的“中山装”。
应用时的迷茫
案例 从扬州一家电子产品制造企业B说起，该企业自行经过两年绩效考核体系的探索与摸索，从一开始的“激情”和“热情”，到实施一年后的“冷静”和“反思”，再到两年后的“可有可无”和“漠不关心”，一场绩效考核的变革变成了形式与空壳。于是，公司王总找人力资源部经理谈话，以寻求新的突破点。其实，人力资源部经理早已没有办法了。在王总的授权下，人力资源部经理组织召集了中高层内部研讨会。研讨会的召开使得绩效考核体系获得了一定的改良建议。又经过半年的运作，人力资源部经理将新的绩效考核体系总结为：“我公司的绩效考核体系从一种形式转变为另一种形式”。再次进入到苦苦的思索中……。
