国有企业绩效考核问题的解决，根本上要从产权改革上入手，明确企业所有者、经营者和员工的利益，最终形成比较强的激励约束机制，使得国有企业的经营者和员工都有足够的动力和压力去实施绩效考核。然而国有企业的产权改革是个相当复杂的问题，已经困扰了中国政府多年，不是很快就能解决的。但是国有企业现在必须要在管理制度上开始改革，以应对来自国内外的日益激励的竞争。因此，虽然国有企业要一下子转变机制，实施非常严格和完善的绩效考核制度是比较困难的。但是只要国有企业在建立绩效考核制度的过程中，不要一开始就在整个企业实施绩效考核，或者盲目跟潮流实施非常复杂的绩效考核，而是本着“稳扎稳打，先搞试点，逐步推广”的原则，从最简单的开始，一步步由简单到复杂，由局部到全局，在国有企业建立比较完善的绩效考核制度仍然是可能的。例如可以先对企业的部分员工进行绩效考核的试点，在总结经验教训的基础上再逐步推广，不求快，但求稳。具体来说，可以采取以下策略和步骤。
第一步，找准绩效考核的切入点
选择对企业影响大或者绩效相对来说比较好衡量的那部分员工进行考核，作为建立整个绩效考核制度的切入点，可以减少国有企业内部员工的阻力，且会大幅度降低推行的技术难度。进行一段时间的试点工作，让其他员工有了一段心理调适的时间，同时也可以感受绩效考核带来的效果和压力，有利于绩效考核制度的进一步推行。
工作类别高绩效与平均绩效的差异（）
蓝领工人15
办事员17
工匠25
事物性管理人员28
专业技术人员46
非保险类销售人员42
保险销售人员97
对于任何国有企业来说，一般都包括六类人员：高管、中层管理人员、普通职能工作人员、销售人员、生产人员、研发人员，到底选择哪类人员作为绩效考核的切入点呢？表一显示的是不同工作类别的高绩效员工和平均绩效员工之间的绩效差异，差异越大说明越需要进行绩效考核。表一中的事务性管理人员可以看作国企里的中层管理人员，办事员可以看作普通职能人员，工匠可以看作生产工人，专业技术人员可以看作研发人员，最后是两类销售人员。从表一可以看出，最需要进行绩效考核的是销售人员，因为考核对员工激励作用最明显，其次是研发人员，再次是中层管理人员，最后才是普通职能人员。
因此，根据这个图表，再从我国国有企业的具体
情况出发，可以这样选择：如果该企业现有管理制度基础比较薄弱，且人力资源管理人员经验不足，可以选择销售人员作为考核的切入点;如果该企业在现代管理制度方面已经有一定的基础和经验，则可以选择中层管理人员作为切入点。因为对销售人员、研发人员和中层管理人员进行绩效考核都能取得比较明显的效果，但对研发人员的考核周期一般较长，不太适合作为绩效考核的试点。另外，销售人员的绩效考核相对来说比中层管理人员的绩效考核要容易操作，因为销售的衡量指标比较简单，而中层管理人员的考核指标要复杂很多。至于高管人员，对这个群体的考核不具代表性，所以并不适合作为绩效考核的切入点。
第二步，确定考评内容和考评指标
确定了绩效考核的对象后，接下来需要确定考核的内容，是考核结果、行为还是员工的个性特征？根据职位明确考核内容和考核指标，可以将人们的注意力集中到真正需要考评的内容上，而不再从人际关系和个人好恶出发来做出评估，这样的考评更容易拉开不同员工之间的差距，达到绩效考核的目的。
绩效考核中经常使用的考核内容主要包括员工特征、员工行为和工作结果三方面。在现在大部分国有企业中，考核得最多的是德能勤绩中的“德”，也就是员工特征，剩下的“能”、“勤”和“绩”经常被忽略了。一般来说，在实际的绩效考核中应该实施包括了结果、行为和特征三方面内容的综合性绩效考评，也就是所谓的“综合论英雄”。只是对于不同类别的员工来说，每一方面内容的权重和侧重点是不同的。比如对于销售人员来说，最重要的肯定是销售额，因此销售额是销售人员最重要的考核指标，权重应该最大，其他的指标如客户满意度、工作态度可以适当占一定的比重，但不应过大。对于中层管理人员来说，由于其工作结果并不太明显，因此对其行为和结果的考核同样重要，此外，忠诚、正直等特征也应该作为考核的内容。确定了考核内容后，考评指标的选择应该注意主观与客观的结合，定性与定量相结合。一般来说，结果指标是客观和容易量化的，员工特征指标比较主观，也很难量化，行为指标兼有结果指标和特征指标的特征。
第三步，根据绩效考核的目的选择信息来源
选择考核信息来源其实就是选择由谁来考核的问题，现在的国有企业一般的做法是到了年末的时候，组建一个专门的考核小组对所有员工进行统一考核。这样做虽然看起来比较公平，操作起来也比较简单，但是存在考核信息来源过于单一的问题。实际上，对于不同的考核目的，应该选择不同的考核信息来源。明确考核信息来源，可以部分解决国有企业绩效考核中比较严重的人际关系干扰。
如果绩效考核的目的是作为人事决策的依据，那么可以让被考核者的直接上司、同事和客户作为考核者，而被考核者的下级和本人则不应该参与考核，因为下级对上级的评价是从本人的利益出发，而不是从部门或企业整体利益出发，这样做出的考核很可能是有偏见的。许多国有企业管理者就因为害怕在民意测评中得分太低影响自己的升职而不敢给自己的下级做不好的评估。而被考核者本人对自己的评价肯定是比实际偏高的，在部分国有企业，员工的自评常常都是满分，因此，当目的是人事决策的时候，被考核者本人提供的信息不应该作为主要的决策依据。而当绩效考核的目的是对员工的职业进行发展时，来自其上司、同事、下级、客户和他本人的信息都是适用的。从这里的分析也可以看出，现在许多国有企业使用的360度考评其实并不适合用于薪酬发放、职位晋升等人事决策，更适合为员工的个人发展提供支持。
第四步，选择绩效考核的方法
在确定了绩效考核的对象、内容和信息来源后，还需要选择绩效考核的方法。绩效考核的方法有很多，有主观评价法（包括简单排序、交错排序、成对比较和强制分布）、客观评价法（等级鉴定法、行为锚定法和行为观察法），还有现在比较流行的平衡记分卡、目标管理、关键绩效指标法、标杆管理、360度考评法等。在这么多考核方法中，到底怎么选择呢？
表五是常用的绩效考核方法的特征比较，每种评价方法都有各自的优缺点，没有任何一种方法是十全十美的。国有企业在使用的时候，应该考虑到自己企业的特殊情况和绩效考核的目的，选择合适的一种方法或几种方法的组合。选择的方法可以参照图一，在由工作的独立性程度、程序化程度和所在环境稳定状况组成的三维图形中，当工作的独立性强、程序化程度低、所在环境变动性大的时候，这样的工作是非结构化的，工作报告法是比较适合的考核方法。当工作的独立性低、程序化程度高、所在环境稳定的时候，这样的工作是常规的、结构化的，绩效考核只需将其工作行为和结果与工作标准比较即可。当工作的独立性、程序化程度和所在环境都处于中间水平时，绩效考核可以采取目标管理的方法。
第五步，确定考核周期
在明确了绩效考核的对象、内容、信息来源、考评方法以后，需要确定的就是考核的周期了。当前大部分国有企业考核的周期都是以奖金发放的周期为标准的，最常见的是年末，这样做有一定道理，但并不是所有工作都应该等到一年的年终才来考核的，应该根据不同的工作性质和考核目的，区分出不同的考核周期。比如销售，这种工作的性质是见效快，卖没卖出去，卖得多还是卖得少是很快能出结果，因此应该一个月、两个月或一个季度进行一次考核，这样做能够及时对员工的绩效进行反馈，对干得好的能起到激励作用，干得不好的可以及时寻找原因，在接下来的一个考核周期里改进绩效。如果都等到年终再统一考评，对绩效好的员工就没能起到及时的激励作用，绩效不好的员工也没有及时发现问题及时改进，错失了改进企业整体绩效的时机。
对于中层管理人员来说，一个季度或半年进行一次考核比较恰当，考核周期过短或过长都不好，过短的话难以考核出成绩，过长又失去了考核的意义。而对于研发这种周期比较长的工作，则应该根据具体工作项目周期进行考核。
第六步：应用绩效考核结果
少数国有企业管理人员对绩效考核存在一定的误解，错将绩效考核当成控制和惩罚员工的工具。其实，绩效考核不仅是薪酬管理的基础，还可以将绩效考核得到的信息用于设计员工开发计划，企业可以根据员工的绩效信息对其进行职业生涯设计。此外，绩效考核的“旗帜”作用将引导全体员工表现出企业所希望的行为，这也是一种企业文化的建设方法。
第七步：将绩效考核纳入绩效管理系统——目标确定、绩效考核、绩效反馈、绩效改进，此环节非常重要。
第八步：总结经验教训
根据绩效考核分类考核的原则，虽然不同人员的考核内容和考核方法具体不一样，但绩效考核的思路和理念是普遍一致的，一旦在一部分人员中的绩效考核有了成效，对其他人员进行绩效考核就会容易很多。在这个过程中，将绩效考核从试点推广到全企业的时机非常重要，不能太早也不能太晚。太早的话，现有考核很可能还没有取得充分的效果来说服其他人员，管理人员也没有足够的经验，太晚的话错过了一鼓作气的改革势头，前后两批人员之间很可能形成裂缝，不利于统一管理。一般来说，试点人员进行了三个周期的绩效考核后再向其他人员推广是比较恰当的。
对于绩效考核，大家常说起的一句话就是“绩效考核是一柄‘双刃剑”，也就是说，绩效考核如果实施得好，可以极大地提升个人和企业的绩效，但是如果实施得不好，其负面作用也相当大。对于国有企业来说，借鉴私营企业的管理思想和管理办法，进行绩效考核的改革，方向肯定是正确的。但是，正如上面所谈到的，由于国有企业本身特殊的情况，在推行绩效改革的过程中肯定会碰到更多更复杂的问题，这一方面需要国有企业的管理者做好相应的心理准备，社会给予国有企业更多的宽容;另一方面，国有企业在改革的过程中应该从小处着眼，从基础的入手，逐步推行更复杂更全面的绩效考核和绩效管理制度。所以，本文所提出的这种首先寻找一个切入点，搞试点，然后逐步推广的方法可能更适合我国国有企业的现状。
