对于cho来说，人力资源部门不但要将优秀的员工招进来，更重要的是，要能够培养和释放员工的创造力和潜能。
虽然现代的企业都会提出一些美好的文化远景、宗旨等，但一般来说，他们的宗旨并不是让个人最大限度地发挥出才能，而是力求通过严格的流程、制度和结构，实现效率最大化。组织文化，高于把员工当作“企业增值者”来培养的理念。
在职业体育领域，这种冲突表现得最为明显。员工——即运动员——的工作能力，对整支队伍的成败有直接影响。顶级联盟已经有最优秀的人才可用，所以对管理者来说，挑战在于提供条件，让最优秀运动员发挥出才能。但是，就连在这个问题上，大企业也弄成了一团乱麻。
以顶级冰球组织——国家冰球联盟（NHL）为例。该联盟多年来一直在努力吸引更多观众，延伸商业触角。今年1月，身为最佳冰球运动员之一的西德尼·克罗斯比（Sidney Crosby）连续参加比赛，头部多次受到撞击，造成了脑震荡。自那以来，他就再也没打球了。其他一些运动员也曾或长或短地被迫退出比赛。由此掀起了一场辩论：是应当反思这项运动的规则，还是应当维持现状，以免损害其“注重肉体”的传统?
NHL赞成后一种观点。该联盟的管理者称，对其文化进行修补，这项运动将受到无可挽回的削弱。看来，组织文化再次凌驾于一切，包括对人才的有效管理以及人才的健康。我不由怀疑NHL的老板们是不是也被撞坏了脑袋。
对一家公司来说，把规则置于人之上是大错特错。看看诺基亚（Nokia）。对于不听内部正确的声音如何会错过大好机会，这家芬兰电信集团提供了一个很好的案例研究。诺基亚比同行们提前好几年就形成了一款可上网的触摸屏手机的原型，可是在过去十年里，诺基亚在智能手机领域却不敌苹果（Apple）和谷歌（Google）。正如诺基亚主管手机业务的玛丽·麦克道尔（Mary McDowell）向英国《金融时报》所表示的：“在沿途的某个地方，过程就成了产品。”
这就是问题所在。太多企业饮用了人才管理“酷爱”（Kool-Aid）牌饮料，忘记了最优秀人才的管理重在人际互动，而不是照章办事。规则在短期内可能行之有效，却意味着企业往往无法让有创造力的员工充分发挥才能。对待这类员工，必须避免那种会导致终端安心（terminal complacency）的群体思维。
那么，在效率与留住和培养最优秀员工之间，组织如何能做到平衡呢?在为《Fast Company》杂志所做的一段视频中，Facebook首席运营官谢乐尔·桑德伯格（Sheryl Sandberg）提供了一个可能的解决方法。你需要物色这样的人：他们能够带领其他人共同解决问题，而且“不会造成组织摩擦”。他们，桑德伯格说，是最可培养的人。她也许说得没错，但我不禁想到，会造成组织摩擦的员工才最能给公司带来触动，促使公司改变思维方式。
企业决不能一成不变、平平静静，否则企业必将毫无生气。在员工之间的联动和协调上，一些小小的波动有时是必要和恰当的。员工的性格，团队的搭配，以及整个公司的氛围都将影响每一名员工的工作效率和热情。因而，制定规则的同时要考虑如何是规则更合理而又不刻意。
在处理员工的过错上，不应太过拘泥和刻板，也许合理的调节和引导能够更好地改造和规范员工。
