在绩效指标的设计中，在选定了合适的绩效维度，明确了绩效指标的导向和指引作用后，如何选择合适的目标值和衡量标准以充分发挥绩效目标值对被考核者的吸引和激励作用一直是一个值得关注的问题，比较理想的做法是员工上下级之间进行有效的沟通，就目标应该实现的程度形成一个相对合理的认识，然后再设定理想目标值、现实目标值和最低目标，并以此为基础在期末对员工的表现进行合理的评估。对于定量指标，其目标值及评价标准的设置相对比较容易，评价结果一般也不易引起歧义，但对于定性指标而言，如何合理地区分员工的工作表现并在此基础上实现对员工的有效激励，则是一个不容易解决的的问题，也员工评估中最容易引起争论的地方，同时由于目前国内大部分企业的人力资源管理能力还比较薄弱，也缺乏有效的管理培训支持体系，这使得大部分直线经理并不具备有效的管理能力来实现对员工合理评估，从而使得绩效评估成为一个较为棘手的问题，从而减弱了绩效管理系统对企业管理改善的促进作用。
整体而言，绩效指标可分为结果性指标和过程驱动性指标，在传统的金字塔式的组织结构汇总，越是上级的员工，越是关注其结果性指标，因为企业的中高层员工拥有一定的重新组合资源、流程的权力，可以在一定的边界范围内，按照一定的规则进行资源的优化配置，从而实现预期的目标，因此多采用结果性指标对该类员工进行考核，对于结果性指标，一般可以量化考核的方式，比较容易进行计算和评估；越是下级的员工，除了个别能相对独立的开展工作的员工，大部分员工的工作过程严格受控，自由度较小，企业出于提高效率、保障质量的考虑，一般会对工作过程的开展界定相对明确的规则，中基层员工需要在规则、程序的要求下开展具体的工作，因此对该类员工的考核，多会采用过程控制性指标，部分过程控制性指标也可采用量化方式的进行考核，但对大部分的过程控制类指标而言，由于其产出标准并容易直接衡量，而且如果非要加以衡量的话，可能需要投入过大的管理成本，因此一般会采用定性的方式进行描述，定性指标一般会采用文字性叙述，相对模糊，不同人员由于知识、经验、能力不同，对同一描述可能产出不同的理解，进而导致在具体操作时员工定性评估会产生的较大的偏差，导致绩效考核的失效，基于此，企业管理者一直在寻找一种能够降低定性指标的模糊性并加强其可操作性的定性指标评估方法，本文将结合实际案例对定性指标的评估标准设计进行一定的探讨。
1、明确定性指标评估的基本依据和原则
管理大师皮彼得。德鲁克说过“如果不能衡量，就无法管理”，绩效指标正是基于此思想而设立，绩效指标是对企业关键价值活动的衡量，指标的名称、定义决定了指标考核的维度，也决定了当前考核阶段员工应该努力的方向；指标的目标值和考核标准则是用来对员工目标实现程度的衡量，对于定量标准，可以在期初设置目标值和考核标准，从而在期末可以比较容易计算出具体的考核得分，由于是采用数据规则，结果一般容易被大家所接受；但对于定性指标而言，由于很难采用非常明晰的规则来进行考核等级的区分，因而在考核时容易引起不同意见，但不管怎样，定性指标还是对工作开展情况的衡量，只不过其所考核的工作活动成果不太容易衡量或者短期内难以有效衡量，但基于绩效指标设置的初衷，定性指标还是可以从过程控制和结果评价两个维度进行综合评估的，从过程控制的角度来看，任何工作都可以从时间、风险、成本、阶段产出等角度来加以衡量（考虑到成本不是工作活动过程的关键衡量要素，因此下表中并未列出）的；从结果评价来看，工作活动的结果可以从产出的质量、数量、成本和风险角度进行衡量。
2、结合企业实际，进行定性工作的分类
从大的方向讲，定性指标的衡量可以从过程控制和结果评价两方面进行衡量，不过这只是一个原则性的划分，在具体的企业绩效管理实务中，企业管理者还需要根据自身的需要将定性工作活动进行适当的划分，并为这些定性工作活动设定针对性的考核标准，从而确保在企业层面该类工作活动的考核标准是相对一致的，降低未来评估过程因尺度不一而导致的风险，并为具体的评估操作提供便利性。下表为某一企业中的定性工作的划分示例，其将企业中常见的定性工作按照日常事务性工作、单一技术\服务性工作任务、单一项目型工作任务、多个工作任务执行情况、某类政策执行情况、某一职能工作开展情况和团队建设情况划分为7类，并明确了对每一类工作的主要考核维度。
3、设计具体的评估标准
在对企业定性工作进行分类的基础上，可以进一步明确各类定性工作的考核标准，设置各个考核等级所对应的行为描述，在具体考核标准的划分上，原则上采用5分制，以3分作为现实目标值，5分作为理想目标值，1分为最低目标值，在针对各个具体指标的考核标准设置时，企业也可以根据自身的管理现状，采用相对灵活的考核标准划分方式，可以采用3分制、4分制等相对容易区分的方式，下面以“日常事务性工作”和“多个工作任务的执行情况”两类定性工作为例来说明具体考核等级的设置方式。
1）日常事务性工作
对于“日常事务性工作”，其特点是发生频率较高，动作相对简单且有严格的程序、规则要求，工作成效也相对衡量，因此可以从各项事务工作开展的及时性和执行差错情况进行考核，结合这两方面的考量。
2）多个工作任务的执行情况
对于“多个工作任务的执行情况”，结合上表中对定性工作活动的划分，可以看出，其是对多个非常规工作活动的考核，该类工作任务的不确定性远大于日常事务性工作，例如专项调研报告的编写或专项财务分析工作等，该类工作任务的产出并没有明确一致的标准，需要具体执行者在工作开展期间需要一定的分析、创造，进而使得该工作的产出满足其客户的需求，同时由于是对多个工作任务的考核，因此可以在综合评价多个工作任务的时间进度和工作质量的基础上进行整体评价。
上述两个例子只是对企业设置定性指标考核标准的简单说明，只是为企业管理者提供一个概念上的指导，企业在具体设置的定性指标考核标准时，还需要结合企业各类工作任务当前开展的现实情况进行一些细化的工作，例如明确各个考核等级所具体对应的次数，以使最终的考核更有针对性，更便于操作。不过需要说明的是，定性指标所考核的本来就是相对难以有效衡量的工作任务，因此在考核标准上也不宜过度追求“量化”，量化的目的是为了便于绩效考核操作，但是过于追求量化则容易失去绩效指标设置的本身意义，例如即使明确了每个考核标准所对应的差错次数，但由于每次工作任务的不确定程度不一，员工在消除不确定性所投入的资源、时间、精力也不一样，完成按照次数来进行绩效评价则意味着在进行绩效评估时忽略了这种投入差异的影响，可能会导致评估结果有失公正，因此对于定性指标，必须要明白，采用行为描述或者尽量量化的考核标准设置是为了降低评估标准的模糊性，消除评估时可能产出的较大偏差，便于评估操作，而不是为了追求其量化表达。
“绩效管理是企业管理改善的主要工具”这一认识得到了越来越多企业的认同，但做好企业的绩效管理工作的确面临着较多的困哪和挑战，本文只是从定性指标的考核标准设置这一角度进行了一定的探讨，以期能够为企业的绩效管理工作提供一定的协助，希望随着企业绩效管理活动的深入开展，企业管理者能够发展出属于自己的绩效管理系统，推动企业的不断发展。
