现在绩效管理不再是强调技术有多先进，而是看负作用有多大 .
某企业负责人提出这样一个问题：他们企业每年年末都由各部门提出下一年度部门目标，报公司审核，审核通过后就与各部门签订责任书，到年底时根据责任书兑现奖金。但每到年底，各部门的绩效目标都完成得非常好，而公司的整体绩效都不是很好。原因何在？
人力资源专家杜应梅告诉记者，这个问题的答案很简单：该公司没有根据公司的发展战略和目标制定相关的绩效考核方案，没有把公司的绩效目标分解到各相关部门。
绩效应同企业战略挂钩
“仅仅部门有考核条例是不对的。一个企业没有绩效肯定不行。”人民大学劳动人事学院杨伟国教授这样分析这个案例。
杨伟国介绍，绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分，企业战略是关于如何完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划。战略管理即是对战略的形成与实施过程的管理，包括四个组成部分（或步骤）：企业内外部环境分析、战略的制定、战略的实施和测评与监控。绩效管理即是战略管理第四个部分测评与监控的最重要的构成要素，是具有战略性高度的管理制度体系。
既然战略是实现使命与目标的一系列行动，那它的实施就必须落实到具体的行动主体，即企业所有员工。因此基于战略的绩效管理的出现，使得企业战略已不再仅仅是企业决策层少数几个人的任务，而是从CEO到每一位员工所有人的事。
身为企业的管理者，如何才能把企业的战略目标与绩效管理体系紧密地结合在一起，有效地推动企业员工的工作积极性与创造性呢？在设计绩效管理体系的时候，如何考虑企业业务流程中的主要控制点，并进行有效的评估和监控呢？是否需要一个完善的绩效管理软件作为最基本的支持工具呢？杜应梅说，企业通过绩效管理可以提供一种手段和途径，使企业的战略决策不断由设想转变为现实。绩效管理系统必须能够将企业战略方面、财务方面及运营等方面的信息进行有效的分析，并满足无缝集成的各种需求。它们的最终目的是为了实现对整个企业的透明化管理，以及从战略决策到具体实施的连续性，通过绩效管理完成由战略决策到具体实施的转变。
要充分考虑负作用
但这还不是全部。“错误的绩效会给企业带来致命的打击，”杨教授说，“企业在设计绩效管理方案时，没考虑战略，但会包涵到战略的因素，会给战略带来影响。”
杨教授给我们讲了一个典型案例。
A、B企业是分销行业的竞争对手，二者销售的产品大同小异，竞争也激烈异常。A企业将一款盈亏平衡点在15000元的笔记本电脑降到12000元，并将消息四处发散。但事实上A企业投入这场行动的产品仅仅是数量极少的数百台。B企业在获悉A企业的降价消息后，销售部门迅速将该产品降到12000元甚至更低，而且大规模投放产品。短短的一段时间销售达数万台。此次战争结束，B企业才发现，尽管市场占有率等指标高居榜首，但该战争让B企业损失达8000万元，受到沉重打击。
在很多人都不明白B企业为何会上A企业的当时，A企业透露，制定这样的行动是因为他们的财务部门和绩效管理部门发现了B企业绩效管理中的一个漏洞：B企业在对销售人员的绩效考评中主要考评的是销售部门的出货量和库存。B企业以为，只要掌握了这一进一出两个指标，对销售人员的考评就能准确，并能保证销售人员的销售积极性。因此，在A企业降价销售产品时，B企业的销售部门及销售人员考虑的只是自己的出货量，丝毫没考虑价格因素。而由于B企业的考核指标中没有价格的考核，因此不能在最短的时间内发现销售导致了实际亏损。只有在公司的月度或季度财务统计中才能发现。而到发现时，悔之晚矣。
杨伟国分析说，具体而言，既然战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，任何行动从语义学的角度分析都会包含这样几个问题：做什么（什么行动），由谁做和为谁做（行动的主体和客体），怎么做（行动的方法），在哪里做和何时做（行动的时空范围）。
在以往的企业战略策划中，无论是国外还是国内企业的实践，这几个方面基本都被予以考虑。但是却忽视了一个很重要的问题，即行动的效果或结果是什么、也就是做得怎么样的问题。而绩效管理不但考虑传统企业战略的上述几个方面，更重要地是它特别强调对行动过程及所产生的效果的管理。实际上，是否对行动的过程及效果加以监控和管理，已成为传统的战略规划与现实中更科学、更具有实际效果的战略管理的本质区别。
“现在人力资源咨询不再是方案的技术有多先进，而是看负作用有多大。”杨伟国说。
绩效管理失败各有缘由
据介绍，全球众多的公司实施绩效管理成功的案例很多，但也有不少失败的例子。美国的两个机构Renaissance Wldwide和CFO期刊曾对数百家实施绩效管理的企业进行调查分析。分析结果表明，实施绩效管理失败的原因，主要是这些企业的绩效测评是围绕企业年度预算和运营计划建立的，鼓励的是短期的、局部的和战术性的行为，具体表现是：企业的远景目标不具可行动性;目标和激励体系与战略脱节;实施中的资源配置与战略脱节;绩效评估的反馈仅仅是战术性的，而不是战略性的。
“麦肯锡公司最近对亚洲九个国家（包括中国）的27家企业的813位高层主管就企业绩效管理的情况进行了问卷调查。调查结果显示出一些非常有意思和耐人寻味的发现。”
人力资源专家高唯钧介绍说：亚洲公司对企业的使命和组织结构方面有较强的正确观念，但更热衷于利用运营控制和财务控制这两个杠杆来控制和协调绩效，以及更依赖价值诉求来激励员工。因此亚洲企业往往高度依赖企业价值观的宣扬（如“成为业界领袖”、“对企业忠诚”等），形式上的表现是用悬挂领导人的照片及标语口号，唱公司歌曲等方式创造气氛来激励员工，而很少用亚洲以外地区企业常用的、基于战略的绩效管理体系。
因此，麦肯锡进而分析指出，亚洲企业在绩效跟踪与评估上缺乏透明而有效的程序。其原因一方面可能是由于亚洲国家特有的社会和文化因素，同时也是因为亚洲企业缺乏有经验的员工来建立和执行实现最佳绩效所需的管理系统。
“麦肯锡的调查分析确实说明了一个问题，即以BSC为代表的基于战略的绩效管理确实是一个复杂、细致的工作，既与企业战略的制定相关联，又涉及到企业每一位员工的具体工作，同时与企业的文化、人员素质等有着密切的关系。操作不当，很可能影响企业员工的情绪。”高唯钧说。
